2008年7月28日，都邦保险年中工作会议上，董事长王丽影提出了“两个转变”的战略转型要求，即“实现经营上由单纯追求速度的快速成长向追求效益、稳健发展转变，管理上由粗放式管理向精细化管理转变，确保实现公司注重内涵价值、健康持续发展的目标。”

　　一个月后的8月29日，保监会的70号文件正式下发，要求各公司强化依法合规经营，严格规范经营管理行为，消除公司业务合规风险，展开了一场轰轰烈烈的行业整肃战，并成为接下来国内财险业实现扭亏为盈的一个重要拐点。

　　借着行业秩序整顿的东风，都邦保险在提高各级机构经营管理能力上大下功夫，针对各机构经营成果，逐家分析其业务风险、经营能力和发展趋势，对业务发展能力严重不足，经营亏损的三四级机构采取果断的资源整合措施。

　　2009年下半年，公司共对20多家三级机构、40多家四级机构实施清理整合措施，且整体经营转型成效显著，为了进一步推进公司的发展，都邦管理层趁热打铁，提出“加强盈利能力建设”的要求，要求进一步转变业务发展方式，提升综合经营能力，明确公司的一切经营行为必须围绕经营效益和持续发展来展开。一方面开展全国范围内盈利能力建设论坛，动员全体员工献计献策；一方面建立综合成本率目标管理体系，强化按月考核的过程管控。

　　此外，公司企业文化建设也深入展开，提出“修己安人、践行尽责”的核心价值观，强调提高员工和公司的综合素质，为他人带来和谐、平安、快乐，切实履行保险公司的保障职责，提高员工的执行力及责任感。

　　多管齐下 转变发展方式

　　都邦自2008年下半年以来，积极采取各种有效措施，切实推进发展方式的转变，成效明显。

　　措施之一：着力调整业务结构。战略调整后，都邦上下把业务结构调整作为工作重点，严格和细化业务承保政策，梳理精简低绩效机构和人员，整合销售团队和业务渠道，全面清理各类亏损业务，强化优质业务续保管理。

　　自2008年7月份以来，在保持总业务规模不变的情况下，公司销售人力总数精简32%，清理低绩效人员考核达标率达到95%以上，亏损业务清理达到90%以上；截止2010年5月，公司非车险业务占比达到20%，领先于业内同类型其他公司。

　　同时，都邦在针对各险种及机构的实际业务调整中坚持差异化的原则，对症下药，从而较好地保持了各年