中华保险重组扩股倒数读秒 涅槃重生后求资若渴
|
公司内控管理。针对执行力差的弱点，公司还开展了职责明确的四级机构建设，总公司负责决策及合规管理等，省级公司只负责执行，基本建成了集中管控的现代化企业管理机制。”李迎春告诉记者，经过艰苦的努力，治理整顿逐步显现成效。2009年6月，在工作组进驻的第三个月后，公司“止血”工作开始显现成效。至2010年8月内控工作组撤出之时，公司已成功扭转了多年来持续巨额亏损的局面。 值得肯定的是，近三年来中华保险的变化的确可圈可点。2010年上半年，中华保险综合成本率96.7%，优于行业平均水平，期盼多年的盈利局面终于出现。同年12月，中华保险总部从乌鲁木齐迁至北京。2011年，公司实现保费收入209亿元，位居国内产险市场第四位，实现审计后净利润27.69亿元，较2010年增加18.95亿元，综合成本率为89.88%，23家分公司全面实现盈利。今年以来，公司整体经营情况继续向好，1～4月保费增长27%，主要经营指标达到行业平均水平，部分指标优于行业平均水平。 据李迎春介绍，工作组整改完成后，中华保险在全系统内提出了“二次创业三步走”的战略目标：第一步，公司通过2011年到2013年三年的努力，使公司形成持续、稳定的盈利能力；第二步，公司再通过三年，即2014年至2016年的努力，彻底化解历史包袱，实现公司的健康运行；第三步，公司再通过四年，即2017年至2020年的奋斗，把公司建设成为一个“业外有影响、业内受尊重的创新型、多元化的保险集团公司”，步入行业先进行列，争取一个子公司或集团上市。 “提高可持续盈利的能力，是三步走第一个阶段的主要任务，甩掉历史包袱则是每个分公司第一阶段的主要任务。”李迎春告诉记者，去年23家分公司全部实现盈利，其中两家分公司已经甩掉历史包袱，累计实现扭亏盈利，“预计今年还有两家公司将实现累计扭亏为盈”。 求“资”若渴 实际上，早在2006年处于高速扩张的中华保险就面临偿付能力不足的困扰。从那时开始，中华保险就已经开始了引资的漫长过程。一位熟悉中华保险的资深保险业人士告诉记者，2009年初保监会工作组进驻中华保险前夕，安盛、安盟保险和皇家太阳保险3家外资公司都曾参与最后一轮竞标，最终安盟胜出。但由于时值全球金融危机，重组最终未能成行。 中华保险持续告急的偿付能力，最终使得监管层动用了保险保障基金。2011年12月23日，保监会发布公告称，保险保障基金公司 |
查看所有评论