三、我国保险公估业资本重组的动因

  （一）品牌公司做大做强寻求“瓶颈”突破

  早期创业公估公司大多经历5年甚至10年以上的发展，前期高歌挺进，黑马突出，但大多在三五年后开始徘徊不前甚至出现负增长。综观近4年《保险中介市场发展报告》之公估机构营业总额排行榜，不难发现早期行业十强大多跌荡沉浮。行业整体处于发展初期，但管理基础薄弱、管理体系缺失的问题在早期公司正在逐步克服，而治理结构落后的根本问题逐渐浮出水面，成为做大做强的“瓶颈”。实践证明，公估公司无论管理基础、管理体系建设作何种努力，只要遇到原始落后的治理结构，则先进管理体系的活力尽失。对自我完善力量的信心不足，使品牌公司决策者不得不试图通过借助外来资本的强力彻底改变股权结构，寻求公司发展的突破。

  （二）优势互补与资源共享的战略驱动

  早期创业的公估公司其市场主要集中在非车险理赔公估领域，数年经营各自在传统保险业务的广泛领域基本找准目标市场并初步形成细分市场领域的核心竞争力，某些市场专营（水险公估专营）公司在公估技术领域初步具备国际竞争能力。做大做强的共同愿景促进行业机构取长补短形成综合实力推动行业国际竞争力形成的希望越来越迫切。为推动上市的规模与效益同时推进的目标实现，以及保险人业务结构形成的公估人市场互补效应，也在促进以车险公估为核心业务的公司与以非车险公估为核心业务的公司构筑互补共生平台的意愿。

  通过资本重组的集团专业化经营，不仅能使集团成员优势互补，而且在经营者看来更重要的是资源共享。除了专业技术人才资源、管理资源、资本资源的共享外，强化经营者联合意愿的是集团成员之间的信息与市场资源的共享。并且，当集团平台的整合范畴延伸至整个保险中介时，公估人不再只是保险业下游的孤单弱势地位，而取得通过完善作为保险人上游的代理、经纪服务的联合共生优势。

  （三）人才整合的战略驱动

  我国保险公估业寡头垄断经营的格局，虽然十强拥有超过行业半数的人才与市场资源，但目前保险公估的现实市场却只是潜在市场的冰山一角，以专业技术人才为主要经营资本的公估公司的市场扩张必然以组织扩张为基础，规模产能的形成，除培训提升公估师工作效率的途径外，更需要掌握工业科技百科领域专业技术人才的聚集，这对提升体现保险公估价值的非车险公估核心竞争力尤为重要。但现实是，行业至2007年的近6000名业务人员中至少40%分散在非十强的200多家中小规模公司，因公司品牌对市场拓展的局限致使这部分专业技术人员处于低效使用状态，其中不乏大公司渴望的优秀公估师。在行业没有产生强势大公司的情况下，身处中小公司的技术骨干限于既得利益而观望，但资本纽结品牌的集团竞争优势形成之际，即为优秀人才聚集之时。

  四、透过泛华战略展望我国保险公估业发展趋势

  （一）企业国际化与国际竞争力培养的战略定位

  全球经济、金融一体化的趋势及同步国内保险业国际化进程的驱动，赋予资本重组保险公估集团企业国际化与国际竞争力培养的历史使命，同时也就成了未来保险公估集团发展的战略定位。为引领保险公估业实现资本重组条件下的跨越式发展，泛华集团决策层为实现未来保险公估集团战略目标，开始了在打造核心竞争力品牌经营理念下的目标公司甄选，拟以整合国内品牌公司为基础而获得集团的国内品牌，在此基础上提升国际竞争力。

  （二）以品牌发展战略引领未来集团发展的总体战略

  现代经济发展规律及我国市场经济环境表明，并购不过是市场自发进行资源优化组合的表现形式，但绝不表示任何经济组织能够取得行业一统天下的地位。资本重组并不能消弭竞争，而只会表现为寡头之间更高水平的竞争。规模除了产生经营成本的可能优势外，并不等于品牌。市场不必认可规模强势，却一定认可品牌。经济发展与市场竞争规律都决定了，无论规模大小的市场主体，竞争取胜的唯一法宝就是打造与强化公司市场品牌。基于这种认识，泛华集团决策者突破业界“技术品牌”的狭义，而将品牌内涵延伸为以技术领先为基础，通过管理提升切实保障的服务质量与效率，并将品牌发展战略提升为引领未来集团发展的总体战略，从而将市场竞争战略衍生为涵盖公司全面的组织、经营战术安排。

  （三）符合现代企业制度的公估集团的打造

  泛华集团决策者提出：“公估集团的打造，必须跳出作坊式、大规模合伙人式的原始落后治理结构的窠臼，在民主法制观念基础上建立结构清晰、权责明确、各守其职的法人治理机制；作为公司治理与公司管理关键联接点的董事会，应当成为公司治理结构的核心”。鉴此，泛华集团将资本重组的股权安排作为公估集团发展规划的战略制高点，并把资本重组当成彻底改变目标公司治理结构的机会，同时也是发起设立股份有限公司在组织治理结构自上而下理顺的机会。泛华集团决策层深知，客观环境的变化，组织成员的成长动力，都要求每一个经济组织具有鼓励成员平衡突破的激励机制与适应变化的调整办法。为此，泛华决策层拟定公估集团经营以子公司、事业部独立经营、独立核算为基础的目标责任经营机制，子公司、事业部为经营目标的直接承受单位以及对实现单位目标、集团目标承担责任，各职能部门通过以履行部门职责对子公司、事业部进行全面管理支持促进集团经营目标的实现为目标责任。为既能保持集团创立后至上市前的管理层与经营相对稳定，又能使集团各组织成员与核心骨干个人成员分享集团上市的最大利益，泛华集团决策层已经考虑在年度经营考核激励外设置上市前的《股票期权计划》，通过股权激励促进各成员为公估集团上市目标早日实现而团结努力。（下）