在发达保险市场被视为理所当然的一些管理做法却很少为中国的保险公司所采用。胡务称：“车险经营的最大难点在于管理。车险是消费型险种，客户数量大，出险频率高，产业链长，管理难度大。提升管理水平，有效控制承保风险，降低经营成本是保险公司制胜的关键因素。也正是基于这些，我们不仅确定了专业化定位，更明确采用‘非核心业务外包的低成本’模式。集全部力量来做车险，我们相信自己能做得更好。”

　　“两头在外”表象后的“控制”

　　“外包模式不是天平保险首创。”胡务在采访中称，在其他行业如制造业等，外包已经是普遍采用的成熟商业模式，即使在保险业，国外市场也已经广泛使用。从销售的专属代理到理赔服务的第三方管理，已经是国际保险市场的主流模式。“一般认为，天平模式就是‘两头在外’。这种理解过于表象，真正的天平保险模式是‘非核心业务外包’的‘低成本’模式，中心落在‘低成本’上，‘非核心业务外包’仅仅是实现‘低成本’的手段之一。可以外包的内容有很多，不仅仅是保险的销售和查勘。”

　　但是事实上，天平保险的探索道路并非一帆风顺。“对于专业化经营，对于业务外包，虽然有经济学理论的支持以及其他行业的成功实践，但在中国当前的产险业，它确实很新。在人们的一片怀疑声中，我们有时候也心生几分怯意。”胡务坦言，那时候甚至出现了“开业百日交白卷”的“成绩”。胡务回忆称，天平保险2005年在上海郊区召开首个半年会议，主题就是“红旗能插多久”。“经过充分讨论，内部终于统一思想，继续坚持专业化。现在的情况也证明，我们当时坚持基础建设是对的，如果天平保险当时盲目发展，那给公司带来的便不是利润，而是负效益了。现在还有人戏说，如果当初我们也做了三五十亿，那现在就不是在准备上市，而是准备被重组了。”

　　天平保险一端是非核心业务外包，另一端则是强化内部管控。以高度集中的形式实现了公司核心职能的统一管理。“我们做了最彻底的集中。核保、核赔、财务、人事、稽核、IT、电话中心都由总部集中管理。公司在上海建了后援中心，负责核保、核赔和IT，在成都建了电话中心，负责电销和客服。目前我们还实现财务集中支付，既提高了资金安全，又提高了资金